同时，耐克也转变销售方法。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运发动认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴致，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了还击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣扬运动。1994年春天，耐克公司调整了广告情势。退役的篮球明星迈克尔?乔丹穿着芝加哥White 　　Sox的队服呈现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机遇，把它弄成一次旅游商品展现，这使纯洁的棒球喜好者非常恼火。

　　体育精力和商业精力构筑了耐克，锻炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的胜利秘诀是：首先是酷爱体育，而后是打破商业行动中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易冲动又冷静的人。他的雇员都心甘甘心与他共同发明耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他明白的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈尽力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰巨的发展，公司成为体育世界中最强盛的一支力气。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在追求解脱这种滞留不前状态的道路。

　　（二）x战略创新的动力来自文化理念的创新

  　要实现公司目的，企业文化的改造势在必行。奈特已经持续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了敷衍公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯?范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高等管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他发布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德?多纳休。这一新任命受到公司上下广泛拥戴。它充沛确定了克拉克以增强通信接洽为手腕，博采众长的才华，同时也为耐克公司这位“掉队者”搭起了充足发挥的大舞台。但这一新战略请求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理论述“合作经营方法”的主要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交换渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人凑集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐烦地倾听着，直到克拉克邀请他――这位意外的来宾――到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的首要性：“几天前，肖恩?埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴接待员问：‘那是什么’青蛙答复说：‘我也不知道。开端的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必需走向胜利，但不能丢掉风趣感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一呈现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回想起耐克整个光辉的历史。

　　在谋划企业形象的同时，还有一项主要的是：存货节制系统，但公司却常常疏忽了它。这种系统被称为“期货”，是耐克能够连续创利的要害所在。耐克请求零售商业必需提前6―8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克能力保证发货光阴并给予10%的折扣。成果，由于耐克公司对供订货情形了如指掌，它有足够的时光按订货来部署生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较幻想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估量呈现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司依照已经达成的交易开端发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个壮大的后勤系统，比我们的后勤系统要强盛的多。”

　　（三）进一步改造创新、实行x新策略

　　为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋活动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩展范戴克主管的资金达2亿美元的房租外活动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热点的产品。户外活动用品部门将在此范畴与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增加了1倍，利润也高出1倍数。奈特信念十足地以为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将到达5亿美元。

　　问题的核心在于，过去几年曾推进耐克公司发展的消耗者――青少年及20出头的年青一代已经纷纭废弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运发动参与的鞋类广告。他们在寻找新鲜的、少一点商业气的产品――相似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月到达最高峰，到1992年降落了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多剖析家以为，耐克公司已跌到最低谷，他们估量，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落伍于1992年财政年度的利润，但3月15日颁布的的3/4成果，使华尔街发明了他们一直找寻的好新闻的迹象。夏季几个月的订货情形已呈现一点好转，新的款式――包含新推出的一系列篮球鞋――将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾发明的那种增加，已经不再可能。他花了大批的时光斟酌两件事；怎样能力既实现上述目的，又不损失对公司胜利至关主要的创新、创业的精力。奈特精深莫测而又孤僻。

 　　塑造企业和产品完善和充溢生机的形象是公司的战略目的。奈特以为，青少年的模拟才能极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模拟的对象，因此只要设法让最有魅力的运发动穿上耐克，就一定能吸引全国为数众多的人的模拟。最巨大的世界级得明星、大红人乔丹杰出地把握耐克公司的奇特精力气质，即完善且充斥活气的工作风格。耐克通过资助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱活动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到要挟，一位商业评论家骂道：“奈特发明，耐克公司在敏捷变成美国商业和体育相联合而发生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也觉得：“当你的家业越来越大时，你必需注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但剖析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度财政总收入将降低6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧降落，耐克公司最主要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国度的经济却不怎么景气。