4、创建贸、工、技产业发展途径，树立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业构造。由于联想创建之初只有20万元人民币的投资，所以必需走贸、工、技的产业发展途径，这既是联想的特色，也是联想的发明。

      “田忌赛马”的研讨开发策略。战国时期齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极辽阔的市场，而充满这个市场的重要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范畴，联想决议拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为富余的资金，调动一流技术人才，在认真剖析了国际上各种类型的286之后，应用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优越于台湾、韩国和香港当地的产品。

      这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最主要的道路。除此之外，精明的联想人还筹备了两支‘伏兵’，用以保证既定战略的顺利实行。第一是新开发的工业项目，如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳树立了一个联想科技园，逐渐形成范围。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”，和电脑、体系集成、代理分销以及板卡制作四个“碗里的饭”，共同形成联想团体决胜21世纪的宏大优势。

      集中指挥，统一和谐。公司以开发、生产、经营三大体系为主体，缭绕这三大主体，公司设置了一个决策体系，一个供货渠道，一个财务部门，实施人员统一调动，资金统一管理。依据市场竞争规律，企业内部履行目的管理和指令性工作方法，统一思想，统一号召，接近于半军事化管理。

      “瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟习当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款起源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业构造上，联想也应用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息敏锐，渠道畅通，合适于搞开发和贸易，而生产基地则须要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民偏向严重，缺乏高技术人才。基于这种情形，公司决议派一批高技术人员在香港成立研讨开发中心，而把生产基地重要放在国内。

      2、三个发展策略（海外发展战略）

      1、三步曲。第一步，在海外树立一个贸易公司，进入国际流通范畴，目标是了解海外市场行情，探索商业规律，积聚资金，特殊是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全体投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，树立一个有研讨开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国团体公司。这是整个外向型事业的重心所在，是要害的一步。1989年11月14日，北京联想盘算机团体公司正式宣布成立，是实现这一步的主要标记。第三步，在海外股票市场上市，形成范围经济，尽力跻身于发达国度计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。

      弘扬拼搏创业的公司精力。联想团体有句有名的口号：反民“5%的盼望变成100%的现实”。公司制订目的、规划的时候，稳重警惕，稳扎稳打。一旦目的确立，就要发扬轮番拼钉的精力，不达目标，决不罢休，公司号令大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！“

     1984年11月1日，联想团体公司的前身――中国科学院盘算所公司正式创建，中科院“一院两制”正式实行，盘算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。

      灌输全新的价值观，一是提出“讲功绩不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资格和结果鉴定会评价为根据，而是以实际贡献为根据，请求科技人员施展实际作用，发明经济效益；二是倡导“研讨员站柜台”，请求开发人员跟踪市场，完美产品，直到发生效益；三是请求开发人员强化市场观念、用户观念、时光观念、效益观念。另外，公司对职工的请求是德才兼备，综合评价，既虔诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。 建立事业上的共同幻想，“开办盘算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同幻想，共同的幻想，雄伟的目的，是联想团体凝集力的根源所在。

      2、“一叶小舟”。联想自成立起，始终保持一个主旨：“以科研结果为公民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和理解盘算机科学的人员有限，大量微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于盘算机“汉化”这个国际关注难题上。公司引导灵敏地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使盘算机网络彻底汉化，就能博得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者以为，“中科院盘算所的汉字信息处置技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想团体公司最先由开发联想汉卡开端，公司也由此而得名。

      1、“大船构造”。这种模式的重要特色是“集中指挥，分工协作”，具体包含四层意思：

      3、强调科研结果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功绩不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资格、后果鉴定会评价为根据，而 以实际贡献为根据。请求科技人员强化市场观念、用户观念、时光观念、效益观念，施展积极作用，发明经济效益。

      第四个方面是面向国际市场开产生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被以为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都废弃了。实际上在芯片（CPU）发展到奔腾（586）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增添了，对生产装备的请求进步了，毛利也随之大幅增长，联想团体看准了这个机遇，通过节制成本进步净利，以此为保底市场，以期进入芯片研产生产范畴。这部分业务是联想团体凭借研发力气进入世界市场的试点。

      联想团体发明了极为丰盛、极为可贵的胜利经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，重要有以下几个方面：

      “船舱”实施经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、材料等专业部，履行“船舱式”管理，义务明白，流水作业，有利于进步工作质量和效力，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁位置。

      2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改造开放的历史条件下，在创立新兴科技企业的进程中提炼升华而成的，大致包含6个方面的内容。

      几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积聚的第一大战果。通常的原始积聚是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。

      2、擅长制订并实行企业的发展战略。从1988年开端，联想就制订并实行了一个海外发展战略，并到达了预期的目的。1998年，联想又制订了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实行之中。

      经过几年斗争，联想已开发出156项计算技术适用产品，有显明经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开产生产的高技术产品普遍利用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在敏捷增加。但是，公司总裁柳传志却以为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明白提出：“争夺在几年内开办成全国第一流的外向型盘算机企业，为公民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目的，1988年公司便制订并实行了一个海外发展战略。摸索进军海外市场的道路。

      由于缺少资本，他们想到了政治经济学的术语――资本原始积聚，他们积聚资本的措施是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。

      实施集体引导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，履行海内外统一指挥。公司高度器重引导班子的团结和带头作用。由于指导班子成员有共同的幻想，共同的思想基本，又配合默契，使总经理一班人成为公司的刚强核心，在职工面前具有很强的号令力，并保证了企业决策的准确性，避免在竞争中发生失误 和失利。

      这三个方面是代理销售范畴，在今后很长的时光内，外国公司的各种先进装备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。

      1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是转达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。

三、“大船构造”管理模式

      5、树立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织周密、战役力很强的队伍，企业就成不了气象，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们履行了“大船构造”的管理模式，收到了很好的成效。

      铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想团体的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，提倡透明的人际关系，强调内部凝集力，引发向心力，视团结如性命。 塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信用和售后服务视为企业生存的三大基本。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信用比金子还可贵”，产品开发、生产、经销“全进程质量节制”等口号，并认真实行，坚决落实。

一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”

评点：（国际企业管理学博士 ：应帅）

      为把联想办成一个久长的、有范围的高科技企业，最终成为具有世界级程度的高科技产业团体，联想制订了企业发展的近期、中期和远期目的，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范畴；近期的目的是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界盘算机行业百强60名以内。 提出这一战略的根据有四个方面：

二、进军海外市场

      1、能准确肯定企业的主旨和目的，并成为指点企业一切工作的指针。联想自成立起，始终保持一个主旨：以科研结果为公民经济作贡献。他们把“开办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同幻想和目标。

四、面向未来

      创立外向型高科技企业是联想的目的。为实现这个战略目的，联想制订了一个海外发展战略。这个战略重要包含“三步曲”和“三个发展策略”。

      逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开端完美各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘请制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创立大范围外向型企业作筹备。履行制度管理，使各“船舱”连接起来，既要进步各自的工作效力，又要顾人整体目的和好处，制度化管理使企业不但有了强盛的动力机制，同时也树立起一套企业束缚机制，以保证企业高速正常动转。

      第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在重要技术性能上已无法有大的施展。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特别请求的控制和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分显明的。

      经过几年进军海外市场的实践，联想亲身材验到首创海外事业的艰巨。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品请求的刻薄水平，价钱竞争之剧烈，企业间倾轧之残暴等等，都远远超越国内科技人员的想象力。海外盘算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志 的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个进程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层苏醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地达到成功的彼岸，依附短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必需铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。

      第二个方面是国内体系集成范畴。由于中国的特别环境，使得在利用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的范畴，长期做下去会使这种优势扩展和难以摇动。

      联想的决策者认识到，没有一支组织周密、战役力很强的队伍，企业就成不了气象，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船构造”管理模式，使之发生1+1＞2的总体效益。

      “汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司引导几次去欧美盘算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必需优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力廉价，生产成本低，完整可以做到这一点。联想286可以说到达了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价钱。这使联想产品挤进了国际市场。